"Hoezo stoppen met werken na je 70e? Wij hebben jou nodig. Zeker in deze tijd! Maar....je site kan wel iets minder stoffig!"

Zei een cliënt van mij. Een hardwerkende 40er.

Een klein beetje beledigd, maar toch ook nieuwsgierig, vroeg ik door.

Nu zijn we een paar maanden verder en heb ik mij laten coachen door een geweldig goede brandmanager Ksenia Repina en hebben we samen de site 'afgestoft'. Mijn vriendin AnneMieke Eggenkamp heeft weer voor de vormgeving gezorgd. En mijn webmaster Willem-Hein Couwenberg voor de technische toepassing.

En … mijn Tienjarenplan hebben we samen op basis van een scherpe IST-SOLL analyse gesmeed en vormgegeven.

Ik stuur jullie meteen een link, als de site omgezet is. En ik ben heel benieuwd naar jullie reacties en vragen.

"Why stop working after 70? We need you. Especially in these times! But... your website could use a bit of a refresh!"

Said one of my clients. A hardworking professional in their 40s.

A little offended, but also curious, I asked more questions.

Now, a few months later, I've been coached by an incredibly talented brand manager Ksenia Repina and together we 'dusted off' the website. My friend AnneMieke Eggenkamp took care of the design again. And my webmaster Willem-Hein Couwenberg handled the technical implementation.

And… together we crafted and shaped my Ten-Year Plan based on a sharp IST-SOLL analysis.

I'll send you a link as soon as the site is converted. And I'm very curious to hear your reactions and questions.

"Voor de lieve vrede en de harmonie in mijn team." Ik zei: "Dus je schuift vaak zaken onder het tapijt?"

Hij lachend, "dat zegt mijn vrouw ook altijd."

Leidinggeven wordt daardoor lastig omdat een opdracht geven of delegeren onbewust in ons hoofd vertaald wordt naar voorzichtige communicatie om de harmonie te bewaren. En dan verlies je de feitelijke dialoog die gevoerd moet worden over de opdracht nl;

Wederzijdse afstemming over het HOE en WAT. En ook afstemming op het tussentijds toetsen van deze afspraak.

Omdat 'Onder het tapijt vegen' een oude overlevingsstrategie is en vaak gekoppeld is aan bewijsdrang en conflictvermijding. Is het ooit functioneel geweest en voelt daarom ook zo vertrouwd. Het veranderen van dit gedrag begint met inzicht in het overlevingssysteem. En vooral… ervaren dat het je ontwikkeling en groei in de weg zit.

Je ervaart geen echte verbinding. Je vermijdt weerstand om rust te houden.

Maar echte rust ontstaat pas wanneer je leert dat je weerstand kun verdragen en dat weerstand niet over jouw "aardig gevonden" gaat. Dat kun je in de praktijk oefenen.

Herken je dit ook en zou je hier eens een gesprek over willen voeren zonder te psychologisch te worden.

Laat het me weten.

• Chronische onrust\n• Spanning in haar lijf\n• Veel wakker liggen\n• Snel geïrriteerd

Mijn vraag: 'Wat zegt jouw innerlijke stem als je altijd aanstaat?'

Haar antwoord:\n• Als ik dit heb gedaan dan…komt de rust.\n• Rust moet ik verdienen.\n• Dan zien ze wat ik kan.\n• Dan krijg ik de promotie.

Conclusie: Bewijsdrang

Maar omdat bewijsdrang meestal niet voelt als bewijsdrang maakt het zo lastig haar te herkennen.

Want...

Ze vermomt zich als iets positiefs, bijvoorbeeld ambitie.

Ze is oud en automatisch, als een reflex en voelt vertrouwd.

Ze wordt sociaal beloond. Je krijgt er (van belanghebbenden) applaus op.

Ze beschermt iets kwetsbaars. Afgewezen worden.

Analyse door coaching en zelfreflectie geeft je inzicht en richting. Vanuit regie en ander gedrag komt de rust en ruimte terug in je leven.

Met deze coachingsvraag kwam een cliënt een maand geleden bij mij.

'Your purpose in work is by using your passions,' zegt Jay Shetty.

Door je interesses (wat geeft je energie) in kaart te brengen leer je soms ook dat deze nog heel goed in je huidige rol ingezet kunnen worden. Maar eerst goed analyseren wat je tegenhoudt en dan te leren om hier anders naar te kijken.

Zelfreflectie met deze vragen maakt zichtbaar waar we onszelf remmen en waar je de energie die we krijgen van bepaalde taken toch in kunnen zetten in onze huidige baan. En door o.a. een 360 graden feedback helpen anderen jou om jouw passies te benoemen.

We kunnen daarna altijd bepalen of het dan toch ook tijd is om weg te gaan en een nieuwe passende zingevende rol en omgeving te zoeken.

Momenten van afleiding.\nNoteer drie momenten op een dag waarop je vaak wordt afgeleid, gehaast of gestrest voelt (bijvoorbeeld tijdens autorijden, lezen, e-mails beantwoorden of eten):

Kenmerken van je drukke hoofd.\nNoteer drie woorden die jouw drukke hoofd beschrijven (bijvoorbeeld overweldigd, verstrooid, gehaast of moeten):

Door hier aandacht aan te besteden, kun je de reden van je drukke hoofd beter leren kennen. Merk bijvoorbeeld tijdens het autorijden alles om je heen op: de lucht, het licht, geluiden en hoe je lichaam voelt. En merk op wanneer je afdwaalt in gedachten. Dit helpt je geest te trainen om aanwezig te zijn.

Mindfulness betekent simpelweg merken wat er gebeurt — of het nu goed of minder goed is. Word je je ervan bewust dat je afgeleid bent? Dan ben je direct weer aanwezig. Het opmerken is genoeg, elke keer weer.

• Te weinig loopbaanontwikkeling/leren.\n• Te hoge werkdruk/stress.\n• Mismatch inhoud en niveau functie/verveling/old-school management.\n• Verwachting versus realiteit/te weinig afstemming.

In de coaching komen deze thema's allemaal aan bod.

Ja, met resultaat. Het begint met inzicht in keuzes en gedrag en leidt tot kiezen voor verandering zowel bedrijfsmatig als persoonlijk.

Een Plan B maken vind ik daarom een must voor iedereen. Niet alleen onderzoek je hiermee wat je tegenhoudt om te veranderen, maar maak je een passend profiel op basis van match op passende rollen en toekomstige ontwikkeling. Of zoals ik altijd zeg: wat geeft energie en maakt je nieuwsgierig en gooi dit eens in ChatGPT!

Daarnaast neem je hiermee de regie voor je loopbaan weer zelf in handen. En dat helpt bij het maken van keuzes en word je weer intrinsiek gedreven. En heb je je voorbereid op je Annual Review.

Wanneer het gevoel van 'ik moet het weten' in de weg zit, onderzoeken we in coaching waar dat vandaan komt.

Want pas als je vertrouwt op wat je kunt én durft te leren, ontstaat vanzelf meer empathie en een ruimere blik.

Interessant genoeg laat onderzoek zien dat in veel wetenschappelijke en zakelijke omgevingen, het stellen van vragen ook gezien wordt als een teken van zichtbaarheid en assertiviteit — maar dat dit anders werkt voor mannen dan voor vrouwen.

In westerse culturen wordt 'weten' bij mannen vaker beloond dan 'nieuwsgierig zijn'.

Jongens krijgen complimenten voor "slim zijn", meisjes voor "hun inzet" of "hun interesse".

Daardoor voelt voor veel mannen 'niet weten' als een verlies van status: "Ik zou dat eigenlijk moeten weten."

Onderzoek naar de 'gendered socialization of competence' laat zien:\n• mannen zoeken vaker bevestiging van wat ze weten,\n• vrouwen vaker verbreding van kennis.

Geen wonder dat veel mannelijke managers minder vaak vragen stellen — niet omdat ze niet willen weten, maar omdat het kwetsbaar voelt om te zeggen: "Ik weet het nog niet — wil jij me helpen begrijpen?"

Toch is nieuwsgierigheid juist een kracht, geen zwakte.

Mijn advies aan MT-leden is om kritische vragen te stellen:\n"Wat gebeurt er als we niets doen?"\n"Wat is de echte noodzaak of pijn?"\n"Past deze verandering bij onze missie?"

Door deze vragen te stellen én hun mening te laten horen, kunnen MT-leden helpen bepalen of een organisatieverandering werkelijk de juiste keuze is voor de komende jaren.

Uit onderzoek van Strategy & Katzenbach Center blijkt dat veel verandertrajecten stranden op drie hoofdoorzaken:

• Verandermoeheid – Maar liefst 65 procent van de respondenten noemt dit als belangrijkste reden.\n• Gebrek aan vaardigheden – Het vasthouden van verandering blijkt lastig.\n• Gebrek aan draagvlak – Te vaak worden veranderplannen bedacht door de directie, met te weinig input van medewerkers.

BORE-OUT ✘\nBURN-OUT ✘\nBALANS ✔

Hard gelopen. Hard gewerkt.

Loomancoaching voor managers en professionals.

Daarom begin ik altijd met een kennismakingsgesprek – live of online. In de internationale coachwereld noemen we dit een chemistry session: een moment om te ervaren of er vertrouwen, verbinding en wederzijdse energie is.

Onderzoek van Solms (2024) bevestigt dit: een goede match versterkt de werkalliantie en vergroot aantoonbaar de resultaten van coaching. Kortom, het gaat niet alleen om de juiste methode, maar vooral om de juiste verbinding.

Zoals ik vaak zeg: "Coaching begint bij de afstemming van wederzijdse verwachtingen."

Want stel dat AI jouw rol verandert of misschien zelfs overneemt — ben jij dan klaar voor de volgende stap?

Daarom geef ik mijn cliënten één belangrijke opdracht: maak een Plan B.

• Wat zijn je alternatieven als je huidige functie verdwijnt?\n• Welke nieuwe vaardigheden heb je nodig om aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt?\n• En wat kun je nú al doen om jezelf voor te bereiden?

Een Plan B geeft rust, zelfvertrouwen én richting. De vraag is alleen: wanneer begin jij ermee?

Uitgebreid onderzoek laat zien dat werknemers gelukkiger, gemotiveerder en productiever zijn wanneer zij autonomie ervaren, zich kunnen ontwikkelen in hun vak (meesterschap) en het gevoel hebben dat hun werk zinvol is (doel of betekenis).

Vraag 1: Ervaar ik genoeg autonomie?

Vraag 2: Kan ik mij voldoende ontwikkelen?

Vraag 3: Vind ik mijn werk zinvol genoeg?

Ik ben benieuwd naar jullie antwoorden. Fijne vakantie.

Verbinden/beïnvloeden/inspireren/empathie tonen/luisteren/vertrouwen geven/je intuïtie gebruiken.

Leiderschapsrollen\nVan: Alleen verantwoordelijk zijn en kennis delen.\nNaar: AI samen gebruiken en daarmee tijd krijgen voor visie en de people skills. Minder operationeel naar strategisch. Cultuur samen bouwen.

Strategisch/Financieel Adviseur\nVan: Interpretatie en rapportages van data.\nNaar: Relatie bouwen en de juiste vragen stellen t.b.v. de analyse.

Projectmanager/Verandermanager\nVan: Planningstools aansturen en proces bewaken.\nNaar: Mensen meekrijgen in verandering, weerstanden managen vanuit empathie.

HR Businesspartner/Medisch specialist/Jurist/Organisatiepsycholoog\nVan: Alle kennis zelf moeten delen in overdracht.\nNaar: AI als ondersteuning en aandacht voor de menselijke kant.

We analyseerden namelijk in de coaching wat geeft je energie en wat kost je energie. Kort door de bocht: Intrinsiek gedreven taken geven energie en Extrinsiek gedreven taken kosten energie.

Pleasen wordt dus vaak gedreven door extrinsieke motivatie. Als wij pleasen handelen we vanuit de behoefte aan externe goedkeuring of het vermijden van afwijzing. Veelal onbewust. We laten ons leiden door externe prikkels zoals goedkeuring of angst om te falen. En denken hiermee de controle over "goeddoen" te kunnen sturen.

In tegenstelling tot pleasen is dienstbaarheid vaak intrinsiek gemotiveerd. Wij handelen vanuit een oprechte wens om bij te dragen aan het welzijn van anderen, gedreven door interne waarden en overtuigingen.

Hoewel pleasen en dienstbaarheid qua gedrag op elkaar kunnen lijken, verschillen ze fundamenteel in motivatie. Pleasen is vaak een reactie op externe druk en kan leiden tot stress en verminderde motivatie. Dienstbaarheid komt voort uit intrinsieke motivatie en geeft energie.

Wat is dan nog de meerwaarde van een coach? Dat vroeg Eva Jinek ook aan Alexander Klöpping. Deze vraag heb ik uiteraard ook aan Chat GPT gesteld:

Een menselijke coach brengt een paar unieke dimensies die Chat GPT (nog) niet volledig kan evenaren, zoals:\n• Non-verbale signalen benoemen\n• Confronteren als je hoort dat de ander er liever niet over praat\n• Stiltes laten vallen en emoties herkennen en benoemen\n• Mee kunnen bewegen in een langer proces en patronen herkennen\n• Kunnen schakelen op interactie in passend tempo

Gelukkig is er nu nog ruimte voor een mens tot mens relatie. Wat gaat de toekomst ons brengen? Ik ben erg nieuwsgierig.

Terwijl één manager zijn autoriteit gebruikte, stelde de ander zich pleasend op. En beiden werkten niet.

De enige vorm van samenwerking is gelijkwaardigheid, ongeacht niveau of functie. Inzicht krijgen in je ongelijkwaardigheid en werken aan je gelijkwaardigheid is een mooi coachbaar proces.

De opdracht die ik managers o.a. meegeef, is: word je bewust van je gelijkwaardigheid en gebruik Reverse Mentoring.

Veel clienten stellen hoge eisen aan zichzelf en worden minder onzeker als ze de controle houden. Toch eist dit gedrag veel energie van ons en is in de meeste gevallen erg stressvol. Maar hoe laat je los?

Het begint natuurlijk met inzicht krijgen in de oorzaak van de noodzaak/dwang tot controle.

Hierbij 7 ontwikkeltips:\n• Van solo naar samen!\n• Van monoloog naar dialoog!\n• Van aanname naar toetsen!\n• Van oplossing naar analyse!\n• Van twijfel naar keuzes durven maken!\n• Van hoekig en strak naar rond en relativering!\n• Van controle naar regie!

Zijn we Extrinsiek gedreven, dan zijn we steeds op zoek naar de goedkeuring van anderen. Ons denken en ons gedrag worden bepaald door de reactie die we verwachten.

Object referral is gebaseerd op angst! Veelal angst voor de afwijzing. Bij object referral hebben we een sterke behoefte om de wereld om ons heen onder controle te houden.

Authentiek leven en werken is de dagelijkse oefening om los te laten wie we denken te moeten zijn en te waarderen wie we werkelijk zijn. De keuze om te handelen, te spreken en te leven op de manier die vanuit onszelf komt.

Deze stress gaat veelal over dezelfde thema's. Alle opvoed- en how-to-do boeken nemen die stress niet weg. Meestal gaat het, net als op ons werk, over niet afgestemde wederzijdse verwachtingen.

Maak twijfel constructief. Wees expliciet in bv het maken van nieuwe afspraken. Werktaken zowel als thuistaken. En stem af op wederzijdse verwachting, zowel met onze partner als met onze kinderen. En wijs elkaar op aannames die niet kloppen!

Ook nu nog steeds van toepassing. Zeker in coaching :-)

"Ik hou mijn mond in vergaderingen, terwijl ik achteraf denk, dat wist ik ook."

"Ik denk snel dat ze me dom vinden."

"Bij collega's in een hogere positie sla ik dicht."

"Ik voer een monoloog op kennis omdat ik bang ben voor een tegenwoord of kritische vraag."

"Ik ben zo gespannen voor een presentatie, ik slaap al weken slecht."

Dit zijn 'valse' overtuigingen. Aannames dat anderen dit over ons denken. Dit zegt meer over onszelf dan over onze baas of collega's. Die zijn nl helemaal niet bezig met ons maar ook vooral met zichzelf.

Met valse bescheidenheid doen we onszelf tekort. Het kost veel energie en we remmen onze groei en ontwikkeling. Met coaching leer je hoe je elk gesprek zonder twijfel of aarzeling kunt voeren. Ook zelfs met het geven van negatieve feedback. Stop met het zeggen dat je onzeker bent. Daarmee houd je de 'valse overtuiging' in stand.

2. Read nonverbal cues. "Tell me how I should interpret your silence," or "You suddenly seem to not want to look directly at me. I'm concerned something I've said isn't sitting well. Can you help me understand if that's true?"

3. Monitor how you narrate the story and check if there are no assumptions. "I assume it went well because they did not ask any questions."

4. Know your triggers and encourage others to call them out. "My buttons that get pushed when I feel stressed are… When you hear or see these, please make me aware. I know they are dysfunctional and or annoying."

1. Creëer duidelijkheid door een analyse te maken van jouw aannames versus de realiteit.

2. Praat met je leidinggevende en bepaal samen of je angst rationeel of irrationeel is.

3. Zorg dat je duidelijkheid hebt over je eigen marketability: Maak een plan B: "Als mijn werk hier ophoudt dan weet ik wat mijn toegevoegde waarde- en mijn marktwaarde is en vind ik in korte tijd een andere opdrachtgever/werkgever."

Niet alle angsten zijn rationeel of onderbouwd met feiten. Angst is zelfs bij uitstek het terrein van aannames, indrukken, overtuigingen en percepties. Bij de aanpak van angst krijg je dus direct te maken met irrationaliteit. Angst kan terecht zijn, maar ook overtrokken, onnodig of gebaseerd op een overtuiging die niet overeenkomt met de werkelijkheid. Maar hoe irrationeel de angst ook is, wuif hem niet zonder meer weg. De aanleiding om bang te worden kan misschien irrationeel zijn, de angst die mensen ervaren is wel degelijk echt. Alleen door middel van een grondige analyse is het mogelijk om onderscheid te maken tussen rationele en irrationele angsten.

Bron: Angstcultuur / Krijg grip op angst in organisaties

In deze 20 jaar, heb ik voor 175 bedrijven opdrachten mogen uitvoeren. Van individuele coachvragen tot team coachvragen.

Ik heb meer dan 1000 cliënten mogen begeleiden, ik heb ze net geteld!

De coaching leidde tot vele inzichten en ontwikkeling op het gebied van persoonlijke groei, leiderschap en/of loopbaan.

Mens en werk is altijd de noemer geweest en vooral de relatie met het bedrijfsleven en het blijven ontwikkelen en meegaan met de tijd, past mij als een jasje.

Deze rol als coach hoop ik nog lang en in goede gezondheid te kunnen blijven vervullen. Het is een voorrecht om dit werk te mogen doen.

Op naar de komende jaren!\n\nTineke Looman

While boredom can be unpleasant, it can also be an opportunity to reflect on your interests, values, and goals.

Start by analyzing your type of boredom and identify the underlying causes.

Use your time not to grab the phone but make a list of tasks that give you energy and that cost you energy.

Benchmark this list on your current role and the company you work for.

Analyzing your boredom can also help you develop creativity, resilience, and the ability to adapt to new situations. So rather than distract yourself or ignore your boredom, consider working with it as a valuable tool for personal growth and a way to let your work energize- and intellectually challenge you again.

"Zo leren we toch niets meer", hoorde ik twee mensen op de fiets tegen elkaar zeggen. "Ik ga op zoek naar een andere baan." Jammer, denk ik. M'n handen jeuken om met de betreffende manager in gesprek te gaan.

Micromanagers weten allang dat ze controle houden en dat ze een control freak worden genoemd. Het in controle willen houden van taken is een onbewust gedrag. Veelal ontstaan uit de angst en het niet vertrouwen van het loslaten of het overlaten aan anderen. Heb jij deze gedachtes ook?

• Ik heb last van mijn overvolle agenda. Ik kan iets zelf sneller oppakken dan dat ik het aan een ander moet uitleggen.\n• Ik heb gedelegeerd en nu moet ik het toch zelf weer "goed" maken.\n• Ik heb geen tijd voor strategische keuzes omdat ik operationeel nog achter de feiten aanloop.\n• Ik zit in een routine en word intellectueel niet meer uitgedaagd.

De basis van dit gedrag ligt o.a. in het feit dat we onze intrinsieke eigenwaardes niet goed genoeg kennen.

Vul de volgende uitspraken in: Ik kan .... heel goed, ik weet veel van...., ik ben niet goed in ....en ik wil …leren.

Wanneer je dit lijstje hebt ingevuld en oefent om hierover te spreken en er zelf ook achter te staan, dan kun je met je team een herverdeling van de taken maken en aangeven dat je af wilt van je micro management gedrag. Je zult zien dat dit je niet alleen oplucht maar ook ruimte geeft om jezelf te blijven ontwikkelen.

Below read the 14 most important tips for managers to help prevent burn-outs:

• Make your expectations obvious by giving your employees clear goals.\n• Make sure everyone feels like their voices are heard.\n• Develop a work environment that is both challenging and unthreatening.\n• Build regular break times into the workday.\n• Encourage the use of private workspaces when team members need to focus.\n• Set boundaries around time outside of work.\n• Look into flexible work policies.

• Build Employee Engagement.\n• Be transparent.\n• Make sure people are in the right roles.\n• Give as much autonomy as you can.\n• Demonstrate a commitment to your employee's growth.\n• Create a culture of recognition.\n• Deepen engagement further by instilling a sense of purpose.

Het begint met terugkijken. Waar kreeg je energie van en wat kostte je energie? Maak een analyse wat dit zegt over je ontwikkeling? Houdt dit je groei tegen?

Wat maakt je nog nieuwsgierig en hoe vertaal je dit naar je huidige werk of naar een andere baan? Past je huidige rol je wel? Wat is er nodig om deze te veranderen?

Met wie kun je hierover spreken? Hoe bereid je dit gesprek voor? Hoe houd je de regie en het gesprek gelijkwaardig?

Het helpt om alles uit te schrijven en te bepalen wat de eerste stap wordt na je vakantie. Dit lichtje in de tunnel maakt de resterende tijd nog ontspannender. Geniet!

Self-reflection is important to create balance and understanding. My advice is, especially when we feel irritated or disappointed, pick up your journal and start writing:

Ask yourself open-ended questions:\n• What is my irritation/disappointment about?\n• What could I have done differently?\n• Am I taking anything or anyone for granted, assuming they know what I need?\n• How come others do not get irritated but I do?\n• Have I been irritated with the same person, in the same situation before?\n• Have I been disappointed in the same person? What were my expectations? Are they real?\n• How do I defend myself?\n• Is this my coping mechanism?\n• What do I need to say/do the next time I feel this feeling again?

Door het vasthouden zelf te analyseren en de antwoorden op te schrijven kunnen we bepalen wat er nodig is om te veranderen.

De vraag die ik hierover aan klanten stel is: "Wat maakt dat je vast moet houden?" We doen niets als het ons niet iets oplevert. Dus er moet een reden zijn om vast te houden aan het verleden.

En de volgende vraag is: "Wie ben je zonder deze houvast?"

We analyzed what is in his way of showing empathy. We work on assignments to not only listen but also ask questions to learn more about the Whys and When.

Different people like to communicate in different ways, Some like very direct communication while others want as much background as possible. Your role as a manager is to communicate with them in a way that is most effective for them, for which you must know them as a person. So ask some questions about their weekend activities to learn more about their ambitions and drives.

From a management perspective, how can you empathize with them if you don't know a little about their personal life? Knowing something about the personal circumstances will likely give you an insight into the fluctuations in their work, there are a lot of things you may otherwise not be aware of!

However, most of us today work in multigenerational and multicultural organizations where employees show up with different backgrounds, issues, and experiences. You can't possibly expect to relate to every circumstance that is brought to you personally.

"How can I be of help to you"? This is the best question to ask people when they share their worries or sorrows. Listen very carefully to their answer and do not fill in what you think they might need.

Irritation can be a mirror to self-reflection.

The Swiss psychoanalyst Carl Jung and also author Hermann Hesse have explained why other people irritate us so much:\n• 'If you hate a person, you hate something in him/her that is part of yourself.'\n• 'What isn't part ourselves doesn't disturb us.'\n• 'Everything that irritates us about others can lead us to an understanding of ourselves.'

This is not to say that other people don't behave immorally and that our judgment about such behavior is completely unfounded. What Hesse and Jung are getting at is that our emotional reaction — be it irritation or hatred — to perceived weaknesses in others reflects something going on inside of us.

It is not the person or the behavior which bothers us, but our reaction to it. We can use this reaction as a tool for self-reflection, to find out why this hatred and irritation exists.

Being irritated by someone else can be used as an opportunity to closely examine our reaction; to see what it reveals about our shadow, and ultimately, ourselves.

Unearth collective intelligence in teams

• Transform groups into teams; Collective intelligence depends on cohesion — aligning a team around shared responsibilities for a meaningful mission. When people believe they need one another to succeed in reaching an important goal, they become more than the sum of their parts.

• Choose leaders based on pro-social skills. Instead of promoting babblers and ball hogs, elevate people who put their mission above their ego. And prioritize team cohesion over personal glory. When teams are eager to contribute, the most effective leader is not the loudest talker, but the best listener.

• Shift from brainstorming to brainwriting. For more balanced participation and better solutions before you meet a group, have people generate and evaluate ideas independently. Once all the ideas are on the table and all the voices are in the room, have the group select and refine the most promising possibilities.

• Replace the corporate ladder with a lattice system. Instead of leaving it up to a single boss to shoot down suggestions, give people multiple paths to speak up. If people can go to more than one leader, a single no can't kill an idea — and a single yes can be enough to save it.

Expressive writing is a tool through which we describe our most profound thoughts and feelings about emotional events. Instead of neutral writing in which we describe the facts and the event more objectively without the emotions that we felt.

Based on research (James Pennebaker), an expressive writing protocol can help us to cope better with emotions and relationships:

• Expressive writing improves job satisfaction, encourages the use of adaptive coping strategies, and reduces emotions and negative relationships.\n• Benefits, coping strategies, emotions, relationships, and job satisfaction are greater in subjects who use expressive writing than those who use neutral writing.\n• The use of expressive writing increases the number of positive words, reducing the presence of negative affectivity. The texts derived in this study were noted at the beginning and end of the expressive writing sessions. According to the Pennebaker model, during writing sessions, there is a reduction in words with negative emotional significance and an increase in those with positive meaning.

Extrinsic motivation is reward-driven behavior. Like praise, fame, and or money. Though, the unconscious rewards are the fear of not meeting the deadline or receiving negative feedback. Unlike intrinsic motivation, external factors drive this form of motivation. The question that you can ask yourself is: "Do I behave this way according to facts and assignments that are aligned, or is this behavior a result of my assumptions of expectations from others?"

Energy drain: When tasks are carried out willingly and are aligned with the individual's personal goals and values, they do not draw extra energy from the person and may even enhance energy in some cases. Energy is an important resource because it has been linked to greater performance and persistence. This is in contrast to situations when tasks are executed under a controlled motivation mode. Here people experience pressure to think, feel or behave in particular ways. This is found to be energy-draining and results in lower quality performance outcomes over time.

Intrinsic motivation has been found to be more conducive to creativity compared to extrinsic motivation. Research has also suggested that high levels of motivation may compensate for a lack of relevant expertise, insecurity, or creativity skills.

I like this quote from the Philosopher Erich Fromm:\n"As long as anyone believes that his ideal and purpose is outside him, that it is above the clouds, in the past or in the future, he will go outside himself and seek fulfillment where it cannot be found. He will look for solutions and answers at every point except where they can be found — in himself."

LOVE AFTER LOVE

The time will come when,\nwith elation and joy, you will greet yourself\nin your own mirror and each will smile and welcome the other and say:\n"Sit here. Eat."

You will love again the stranger who was your self.\nGive wine. Give bread. Give back your heart\nto itself, to the stranger who has loved you all your life, whom you ignored, who knows you by heart.

Take down the love letters from the bookshelf,\nthe photographs, the desperate notes,\npeel your own image from the mirror.\nSit. Feast on your life.

Derek Walcott

1. Ask yourself and your colleagues: What inspires me/you/us in my work? Make time for that. The question and the attention to it is more important than the answer.

2. See your environment as a mirror of who you are and where you are now in your development. That meeting culture or that boss that bothers you is you too. No more escaping. What is personally your first work intervention?

3. We are the mirror of how people interact with us. If you don't gain confidence, look at how much confidence you give the other person. If you find people distant, look at how personally you interact with others. What do you need to move along where everyone is resisting? And how do you bring peace when everyone is in a hurry?

4. Speak out, again and again and to the person concerned, about what is bothering you. (not what he/she is doing wrong). Discipline yourself to stop gossiping or listening to gossip. People don't consciously do anything wrong. Let them know why it's not doing you any good. Speak to get in touch and listen to what the other person has to say about you. We can learn from listening and asking questions. We no longer learn anything from talking because we think we know.

1. Some go from job to job because they can't handle a boss. This pattern is usually repeated in their dealings with others "in authority" (e.g., doctor, police officer, maitre'd).

2. Some clients unconsciously express their authority issues in subtler ways. For instance, they can be overly deferential towards authority figures. They have a problem saying no and are usually the ones staying late because they've taken on too much.

3. Others reveal themselves in how they exercise their own authority in dealings with students, subordinates, and clients. So, on the one hand, they please, and on the other hand they use authority to others.

The problem is that we do not feel equal. This could be our boss, but also someone with higher social status, or anyone who has something we want and the power to withhold it.

Psychologically speaking, our first "authority figures" were our parents or caretakers. That's right, it all goes back to Mom and Dad! Not that we can blame them. This will not solve our issue. They were just passing on — quite unconsciously — pretty much what they experienced when they were that age.

Authorities have only as much power over us as we reflexively give them. You see, it isn't the way we think about authority, though that's certainly part of it. The trouble lies in the way we feel about authority.

After all, "to teach is to learn twice." Despite all these benefits, and even though 76% of working professionals believe that a mentor is important to growth, more than 54% do not have such a relationship.

The problem is often that people don't know how to find a mentor or establish a relationship. The following steps can help:\n• Define your goals and specific needs.\n• Write the "job description" of your ideal mentor. From what type of professional can you learn?\n• Share with others that you seek a mentor.\n• Make the ask (and keep it simple).\n• Have a first meeting to see if you can agree on mutual expectations.\n• Create a structured accountability process with a mentorship agreement.\n• Start simply.\n• Continue to follow up and say thank you.\n• Check now and then if the meetings are still according to mutual expectations.

Do you observe signs of hostility, conflicting goals, or unclear expectations within your teams? These are indicators of an unhealthy team dynamic. To prevent such detrimental effects, proactive measures must be taken to enhance team performance, even when objectives are being met.

One powerful approach to support team improvement is through individual coaching and team coaching. It serves as a valuable and indispensable management and leadership tool, enabling you to guide your team toward the next level of success.

A study published in the Frontier's Journal revealed that coaching had a stronger effect on people's actions than their attitudes or personal characteristics. This means that executive coaching, especially cognitive behavioral activities, can greatly impact how people behave.

The study also showed positive effects on specific outcomes like self-confidence, mental strength, and resilience, proving that executive coaching can bring about meaningful changes even in areas that are typically stable over time. The number of coaching sessions did not affect the results, but the length of the coaching program did have an impact on people's attitudes.

1. Prepare an agenda\n2. Be specific about what you want and when you want it

In the workplace, the biggest reason for unmet expectations is a lack of understanding of exactly what was expected.

3. Be clear about what you won't tolerate — It's a rule of life that you get what you tolerate. Making requests will go a long way to eliminating the 'tolerations' in your life. Whether it's asking a team member to show up on time or asking your colleague to stop making sexist jokes. Every day, through what you say and do, you teach others how to treat you.

4. Forget hints – be direct — If you like to take the less confrontational (and often, more pleasing) route of dropping hints to get others to behave differently. Same for any situation that causes you frustration – be direct and tell them what you need in the collaboration.

5. Your needs matter too — Do not think that you are putting your own needs before others. Moving your own needs higher on your priority list is therefore not selfish, it's smart. Asking for less than you really want – from yourself, from others, and from life – doesn't serve anyone. So enough with the guilt-driven martyr act. Your needs matter too.

6. Don't make 'no' mean more than it does — When people say no, don't treat it as a personal rejection – accept it graciously and move on. At least now you know where things stand and you can plan accordingly.

7. So I dare you – plan the meeting today and try asking for what you actually want. Who knows… you might just get it!

Margy Warrell

Result: overachieving, working too operationally, and no time to analyze and personally grow strategically.

There are four common reasons why most of us think why delegation fails. My direct reports have a:\n• Lack of critical thinking\n• Lack of initiative\n• Lack of quality\n• Lack of speed

By the time before handing off the task, you can address these issues preemptively and make your team more motivated and productive.

To elevate your team's capacity to think for themselves, embed the practice of coaching early in the process. Instead of providing answers, ask questions. The quality of their insights will be directly proportional to the quality of your questions.

Managers often experience the push and pull of delegation. We push out the work, only to pull it back again when it fails to meet expectations. By diving deeper into the point of failure, we can better address the underlying causes of delegation failure. By asking questions and aligning beforehand and during the process on expectations we will create trust to delegate.

Loomancoaching/HBR

Here are three actions you can take to hone your leadership skills right now and become a highly respected and influential team member.

• Embrace your existing strengths. Start by asking yourself: Which tasks at work feel most energizing and natural to you? Which projects do you excel at and enjoy? What unique perspective do you bring to the table? Your strengths, identity, and interests are what set you apart. The more you understand yourself, the more you'll be able to carry yourself with the confidence of a leader.

• Devote time to daily development. Improving your skills will help you expand your impact and influence. For example, maybe you like to develop on insights and hard data or on projecting empathy, curiosity, and compassion. Whatever it is, take note and prioritize developing those skills and projecting growth daily.

• Connect with people. Whether you're an introvert or an extrovert (or somewhere in between), you can establish the kinds of meaningful relationships that are key to connecting with your team. Commit to being vulnerable, authentic, and empathetic in your interactions with your colleagues. Dare instead of fear!

HBR: Matt Mayberry

Looking at this picture, you might think the top five are pretty similar for both genders. This is true in one way, but the order is considerably different. So if a man interviews a woman for a job, he might spend most of the time talking about challenging/interesting work – since it's at the top of the list he's most familiar with and never discuss manageable hours and benefits.

So my advice is to prepare your questions and make sure the interview is a dialogue.

10 signs:\n• You feel elevated from gossiping about other people's flaws\n• You find yourself in a feisty discussion and you just can't back down until you have 'won' the argument\n• You constantly compare yourself to other people who you feel are better than you (better looking, more intelligent, happier, more wealthy)\n• You constantly compare yourself to people who you feel are not as good as you (less intelligent, lower status)\n• You feel jealous when other people do well\n• You talk about yourself for 10 minutes before asking another how they are\n• You'd rather win than do your best\n• You often sulk when you don't win that sports game or work challenge (instead of being proud of your attempt to do your best)\n• You set yourself impossible goals and then beat yourself up when you don't reach them\n• You blame others when things don't go your way

The second step is to analyze your thoughts by asking these Three questions:\n1. Do I feel superior to others?\n2. Do I feel inferior to others?\n3. What do I need to do to feel equal?

@ Simple Life Strategies

• Je werkhouding\n• Is je baan/opdracht passend?\n• Je werkomgeving, je leidinggevende en je collega's\n• Het bedrijf waar je werkt\n• Je carrière en je vakgebied

Werkhouding\n1. Heb je over het algemeen plezier in je werk?\n2. Je moet je ziekmelden. Hoe vindt u dat?\n3. Als iemand naar je werk vraagt, hoe reageer je dan?\n4. Werk je het aantal uren waarvoor je bent aangenomen?\n5. Hoe voel jij je als je 's morgens opstaat?

Is je baan/opdracht passend?\n6. Hoe verlopen uw werkdagen?\n7. Hoeveel verantwoordelijkheid heb je?\n8. Kun je in je werk je talenten/energie kwijt?\n9. Leer je nog nieuwe dingen?\n10. Hoe reageer je op nieuwe klussen?

Je werkomgeving, je chef en je collega's\n11. Wat is je oordeel over je werkomgeving?\n12. Als er op je afdeling iets nodig is komt het er dan ook?\n13. Hoe is je verhouding met je leidinggevende?\n14. Kun je goed overweg met je collega's?\n15. Telt jouw mening mee bij belangrijke beslissingen?

Het bedrijf waar je werkt\n16. Bent je trots op het bedrijf waar je werkt?\n17. Heb je het gevoel dat je gewaardeerd wordt?\n18. Is er veel verloop?\n19. Is het bedrijf financieel gezond?\n20. Worden medewerkers op de hoogte gehouden of gevraagd om mee te denken over belangrijke beslissingen?

Je carrière en je vakgebied\n21. Wat vind je van de opleiding die je hebt gevolgd en van het vakgebied waarin je terecht bent gekomen?\n22. Bent je tevreden over je salaris?\n23. Is er in de toekomst bij jouw bedrijf of in de markt behoefte aan mensen met jouw kennis en vaardigheden?\n24. Heb je een carrière voor jezelf uitgestippeld?

Categoriseer de A en B antwoorden — Arceer alle A en B-antwoorden per categorie en bepaal vanuit je antwoorden welke categorie de eerste aandacht nodig heeft.

Trek een conclusie — Heb je meer dan 3 categorieën waar je A antwoorden hebt gegeven, dan kun je best tevreden zijn met je gemaakte keuzes. Het kan je werk en je energie echter een geweldige impuls geven om dingen die je niet lekker zitten, op te schrijven en hierover in gesprek te gaan met een goede vriend of coach en een eerste stap te zetten om te veranderen wat binnen de mogelijkheden ligt.

When you approach a decision intuitively, your brain works in tandem with your gut to quickly assess all your memories, past learnings, personal needs, and preferences and then makes the wisest decision given the context. In this way, intuition is a form of emotional and experiential data that leaders need to value.

Some of my clients are more intuitive than others. The good news is that intuition is like a muscle — it can be strengthened with intentional practice. Here are a few ways to begin leveraging your intuition as helpful decision-making when you have two job offers that you have to choose from, start with asking yourself the following questions:

1. "Which profile do I choose when I only have one minute to decide?"\n2. "Does it match my core values: freedom, diversity, stability, family, or calmness."\n3. "How do I feel when you think about this choice?"\n4. "What was my gut reaction?"\n5. "Where in my body do I notice a reaction?"\n6. "Do I feel tense, panicky, or desperate? Then I know that fear or the opinions of others are in my way."

Remember, while intuition is not perfect, it's also a decision-making tool you're likely underutilizing at the moment. Give yourself the answers and you'll probably be surprised to find that your gut is a more powerful decision-making tool than you may have realized.

Conflict avoidance is a type of people-pleasing behavior that typically arises from a deep-rooted fear of upsetting others.

How could we possibly think the same way as anyone else? Know that your opinions will be different from almost everyone you meet.

Let's keep it simple: Collaboration is based on an alignment of expectations on content and process.

Put your anger and fear aside and make an appointment with the title "A new alignment on the mutual expectations."

How to Reframe Your Conclusions?

• Check the facts: Start by gathering as much information as you can before you make a judgment.\n• Challenge your thinking: If you find yourself making assumptions, actively challenge your conclusions.\n• Ask questions: Before you jump to conclusions about what another person might be thinking, try just asking.\n• Take another perspective: Ask others how they look at your judgment.\n• Organize a second meeting: "I was irritated and before I want to defend my right, I want to better understand your way of thinking."

Als we deze ergernis op de ander of op onszelf betrekken kost deze samenwerking ons veel te veel energie. Sterker nog, we kunnen van dagelijkse ergernis, ziek worden. Hoe hier mee om te gaan?

Ik ga er van uit dat we niets voor niets doen. Elk gedrag heeft m.i. een Bewuste of veelal Onbewuste reden. Zowel voor de "lastige" als degene die zich ergert!

We zijn allereerst geneigd om de ander te corrigeren, tips te geven en onze goede ervaringen op een ander te projecteren. Jammer genoeg werkt dit niet. "Hoe vaak heb ik dit al niet gezegd?" We blijven ons aan dezelfde mensen en aan hetzelfde gedrag ergeren.

Waarom ergeren we ons wel aan de ene en niet aan de andere persoon? Of waarom ergert een collega jou wel en een ander heeft daar totaal geen last van?\n• Ergernissen hebben allereerst te maken met onze verwachtingen: "Dit is toch niet normaal?"\n• Maar ook met hoop: "Zo zouden we het toch gaan doen? Hier hebben we het toch over gehad? Anders halen we het resultaat nooit."\n• En met behoefte: "Kunnen we even stil zijn zodat ik iets af kan maken? Ik moet eerst hierover nadenken voordat ik in de doe-stand kom."

Door onze ergernissen te erkennen en te herkennen kunnen we onszelf en onze behoefte en verwachting analyseren. En daarmee kunnen we een keuze maken hoe we met de ander omgaan.

Een goeie samenwerking begint met afstemming door middel van doorvragen. Maak een checklist van alle "wat doen we als" en "hoe werkt dit voor jou" vragen.

Moet je toch een gesprek aangaan over je ergernis op iemands gedrag. Weet dan dat het een bepaald gedrag is dat je ergert. En dat het niet de hele persoon is. Zoals we tegen kinderen zeggen "ik ben niet boos op jou maar op wat je doet". Hierbij een suggestie voor vragen:\n• Ik vind dat onze samenwerking soms stroef verloopt, ervaar jij dat ook?\n• Laten we nog eens opnieuw kijken naar wat we hebben afgesproken. Inhoudelijk en procesmatig (wat en hoe). Wat was daarin jouw verwachting?\n• Ik zie dat jij een andere werkwijze hebt dan ik, ik neig om te denken dat iedereen op dezelfde manier werkt :-) maar hoe werkt dat bij jou?\n• Wat zou voor jou prettig zijn in de samenwerking met mij?\n• Wat spreken hier nu over af en wanneer gaan we weer zitten om te kijken of het nu voor ons beiden beter gaat.

Als je ongelijkwaardigheid in je werkrelatie ervaart maar er geen last van hebt dan kan zo'n relatie heel lang goed werken. Ga je echter pleasen en of je bewijzen of maak jij jezelf klein en implodeer je, dan gaat dit gedrag je uiteindelijk te veel energie kosten en blokkeert het je groei en ontwikkeling.

Een onevenwichtige machtsverhouding geeft ontevredenheid over de werkrelatie, zowel bij de minder machtige partner als de machtige partner, blijkt uit meerdere onderzoeken.

In een afhankelijke positie kun je bovendien minder jezelf zijn. Je mist je authenticiteit. Je wordt extrinsiek in plaats van intrinsiek gemotiveerd. Als je bang bent voor de reactie van je baas of collega, dan toon je niet je werkelijke gedachtes, gevoelens en ideeën, en doe je niet waarvoor je bent aangenomen. Je verpersoonlijkt te werk. En dat onvrije gevoel heeft weer een negatieve invloed op je onzekerheid. Een vicieuze cirkel.

Opvallend genoeg heeft ook de ander hier last van. We willen onbewust allemaal een gelijkwaardige relatie ook al gedragen we ons er niet altijd na. In ongelijke relaties, is uit onderzoek gebleken, hebben beide partijen minder zelfvertrouwen en zijn ze ook daarmee beiden hun werk aan het verpersoonlijken. Voel jij je gelijkwaardig op je werk?

Het streven naar zekerheid in een leven dat van nature veranderlijk en vluchtig is, kost ons erg veel energie. De behoefte aan zekerheid is solo gedreven en daarmee sluiten wij ons af voor het delen van de verantwoordelijkheid en het goed afstemmen op wederzijdse verwachtingen. Onze controle is vanuit onze eigen overtuiging gedreven en daarmee projecteren we deze op anderen.

Het verlangen naar zekerheid en het gevoel van onzekerheid zijn onlosmakelijk verbonden. De filosoof Alan Watts schrijft: We streven er slechts naar omdat het heden leeg is. Het omarmen van de onzekerheid van het bestaan neemt die leegte weg.

Tijd voor zelfanalyse: Onderzoek waar de gewoonte van controle vandaan komt en wat maakt dat je dit nodig hebt als dit gedrag niet functioneel is.

• 1. What is the best part of your job?\n• 2. Which of your talents are you not using in your current role?\n• 3. What part of your job would you eliminate if you could?\n• 4. What do you need from me to do your best work?\n• 5. What are we currently not doing as a company that you feel we should do?\n• 6. Do you have the opportunity to do what you do best every day?

When you make checking in regularly with these questions, it helps ensure that your employees feel seen and valued.

Loyaliteit — Een collega helpen, wat langer blijven als het druk is, niet zeuren bij stress, de kopjes afwassen en je inzetten voor het collectief. Dit type gedrag wordt automatisch bevorderd in teams waar men zich sterk identificeert met de groep en de leider ziet als 'een van ons'. Organizational citizenship: gedrag dat goed is voor de organisatie, de groep en de sfeer, ook al staat het niet in je functieomschrijving. Dat kan zijn omdat iedereen daadwerkelijk tot dezelfde sociale categorie hoort (bijvoorbeeld allemaal IT'ers of allemaal Brabanders samen op een afdeling), maar vooral omdat de visie helder is en breed wordt gedragen: iedereen werkt aan hetzelfde collectieve doel, ook de leider, waardoor teamspirit en loyaliteit ontstaat.

Groepsbinding — Wanneer mensen zich verbonden voelen met de groep en de leider zien als deel van het team, zien ze toezicht als zeer ongepast en als een inbreuk op hun privacy. De rol van teamgenoot is en niet die van toezichthouder. Door het uitoefenen van toezicht kunnen leiders hun positie als 'een van ons' verliezen: hun medewerkers gaan hen zien als leiders die onafhankelijk van het team opereren en niet zo gevoelig zijn voor wat er in het team gebeurt.

Hoe krijg je van een "Ieder voor zich mentaliteit" een "Organizational citizenship"? Dit vraagt om zelf analyse, groeps analyse en openheid over waar je persoonlijk staat en kunt als leidinggevende en waar je naar toe zou willen. 3 x D: Dialoog, draagvlak en durf! De Franse filosoof Foucault zegt dat de 'perfectie van macht' idealiter betekent dat er helemaal geen macht meer wordt uitgeoefend. Gebeurt dat wel, dan helpt de leider daarmee meteen de perfectie om zeep.

Extrinsic motivation is reward-driven behavior — like praise, fame, and or money. The unconscious rewards are the fear of not meeting the deadline or receiving negative feedback.

Energy drain: When tasks are carried out willingly and aligned with personal goals, they do not draw extra energy. When tasks are executed under controlled motivation, this is energy-draining.

Intrinsic motivation has been found to be more conducive to creativity compared to extrinsic motivation.

Eén van de vragen die ik mijn cliënten stel is: "Word je nog wel intellectueel gevoed?" Veelal is het antwoord: "Te weinig. Ik heb geen tijd om te lezen. Ik mis een mentor."

Maar het leren zit hem niet alleen in lezen.

Nieuwe dingen uit jezelf en de ander komen naar boven in een goed gesprek. En zo'n gesprek ontstaat door vragen te stellen en dan… te luisteren naar het antwoord — zonder in reactie je eigen verhaal meteen te willen vertellen.

Maar juist door vragen te blijven stellen die het onderwerp bij je oproept. Als je dit gaat oefenen, ga je zien dat er veel te leren valt en dat gesprekken steeds interessanter worden.

Juist bij succes is coaching van belang. Ondanks het lage aantal CEO's dat een coach blijkt te hebben, geven vrijwel alle CEO's aan open staan voor dit type begeleiding. Raden van bestuur en andere stakeholders zouden daarbij moeten begrijpen dat het inschakelen van coaches het verschil kan maken tussen een goede organisatie en een visionaire organisatie.

Het ontvangen van externe coaching is volgens Larcker en Miles niet alleen iets voor tijden van crisis, maar kan ook erg belangrijk zijn wanneer het juist goed gaat met een bedrijf. Succes kan namelijk verblinden en een neutrale evaluatie kan dan als een goede reality check fungeren voor een CEO. In tijden van succes vinden sommige CEO's het moeilijk om feedback van buitenaf te accepteren en zijn overige bestuursleden minder geneigd om hun CEO's externe coaching aan te raden.

Beter leren omgaan met conflicten\n\nConflicthantering is voor 43% van de CEO's het belangrijkste gebied voor ontwikkeling. Conflicten zijn bij CEO's aan de orde van de dag. Wanneer een CEO dergelijke conflicten uit de weg gaat en geen belangrijke beslissingen genomen worden, kan dit negatieve gevolgen hebben voor de gehele organisatie. Het ontwikkelen van de juiste vaardigheden met betrekking tot conflicthantering kan daarom een belangrijk hulpmiddel zijn om de betreffende organisatie (verder) te laten floreren.

Soft skills van groot belang\n\nHoewel steeds meer topfunctionarissen het belang van coaching in hun beroepsgroep lijken in te zien, stuit de ontwikkeling van zogenaamde ''soft skills'' nog altijd op weerstand. Larcker legt uit dat deze ''soft skills'' (denk aan beter luisteren, motiveren, overtuigingskracht en het tonen van betrokkenheid / empatie) echter zeer belangrijke vaardigheden zijn, die een fikse bijdrage kunnen leveren aan de leiderschapsstructuur van een CEO.

Bron HBR

Up to 80% of people will experience a diagnosable mental health condition over the course of their lifetime, whether they know it or not.

60% of employees have never spoken to anyone at work about their mental health status.

Many high performers, including overachievers, have strengths that often result from these challenges. You are not as alone as you may think!

Mental health is a spectrum that we all go back and forth on, just like physical health. Most of us fluctuate between stress, burnout and diagnosable conditions like depression or anxiety depending on what's happening in our lives. While it may feel harder to disclose bipolar disorder than burnout, everyone should be able to relate on some level.

Self-stigma tells us that we are weak and should be ashamed of our anxiety and depression. Societal stigma tells us that we will be judged and that professional repercussions will follow if we are disclosed. However, since people shared with others their condition, none of those "assumptions" have happened. 4 Tips how to talk to your employer:

Understanding: Self-reflect — Consider what you're experiencing and what the impact is — on your work performance, demeanor, and other factors. What is the duration of the impact? Is it a short blip that will go away in a few days, a longer but episodic challenge, or a chronic condition?

Deciding: Consider the context and resources — What is the right moment, who is the right person and what do I want to achieve?

Preparing: Explore your comfort level — How much do you actually need to share to achieve your goal?

Sharing: Start the conversation — Budget more time than you think you'll need so that the conversation isn't cut short. Be clear about the impact your mental health challenges are having at work. If the cause is work-related, share that also. Just as you hope that your manager or HR will have empathy for you, try to also have empathy for them. Give them grace and allow them to take some time to circle back with next steps. Be sure to set a time to follow up.

Kelly Greenwood HBR

• I have to do more research, gather more information, find more sources of inspiration before I start.\n• I'll get started tomorrow — I've got time.\n• I fear of not meeting the goal and it makes me look really bad / stupid.\n• I fear of not being good enough and therefore being criticized by others.

We started by explaining why procrastination has nothing to do with laziness.

Studies reveal a cognitive aspect: People procrastinate when they view concrete tasks in abstract terms.

So we made one of her assignments concrete. Shifted perceptions. Aligned on expectations, instead of assuming them. And analyzed the anxiety.

Instead of fearing the failure of the outcome she broke the assignment up in steps. With help from a colleague, since she (as a conceptual thinker) has a hard time thinking in steps. And with the help of the 5 steps in Design Thinking, where the process is as important as the product, her confidence grew and therefore less fear of failure. Her perfectionism was a conviction in her head and was therefore not concrete and not aligned.

"The colleagues I work with are really fun."\n"My boss really appreciates what I am doing."\n"I was busy with pleasing others and realize now that I was not developing myself anymore."\n"I have online been listening more critically to my manager and realized that he drains my energy."

If you feel this also, it is the time to prepare yourself for the job market. Prepare the following:

1. Reflect on yourself. Why did I get into higher education? What is it about this industry/company that makes me want to stay? Why do I do tasks that drain my energy? Why do I not change my way of working when it is dysfunctional?

2. Future mapping. If I would meet you in 5 years what would you like to be saying to me what you are doing? Mapping can also be a mood board, colors / pictures / words.

3. Update your CV-Resumé. Make it personal so the reader becomes interested in you.

4. Make a list of your network contacts. To whom would you like to talk to ask them about their job / company / branch?

Twee cliënten begonnen een maatschap. De meeste cliënten blijven en vinden een vorm die hen past. Een aantal ging het bedrijfsleven in.

Tevens ben ik het helemaal eens met het artikel dat er geluisterd moet worden naar de nieuwe generaties en hun behoeftes en dat, voor hen, geld verdienen een minder grote drijfveer is.

After following the 6 steps she re-framed her profile and curriculum and through her networking she found the right job for the time being. Sometimes certain situations require shifts in our careers: If you have lost your job, or you decide to stay home with the children for a couple of years. Or you want to take care of somebody or it was time to take care of yourself.

1. Reframe the situation; even if you're not advancing through work, you're still advancing in other areas at home.\n2. Find learning opportunities. What subjects are still triggering your curiosity?\n3. Push back against standard options and assumptions.\n4. Write down small goals and steps in a plan.\n5. Use small amounts of time toward your goals. e.g. Every morning ten minutes.\n6. Share your thoughts with people to help you reflect.

Neem je tijd als manager om eerst voor je zelf de onrust te analyseren. Ook al ben je geneigd om meteen de angel er uit te halen en met oplossingen te komen. Hoe meer je uitzoomt, hoe meer vragen je stelt, des te beter je zicht krijgt op de onrust. Kijk naar het geheel van je afdeling / je team. Beantwoordt voor jezelf eens de volgende vragen:

• Weet iedereen waar jullie naar toe werken?\n• Weet iedereen de geschiedenis van dit bedrijf en waarom jullie nu hier staan?\n• Weet iedereen zijn rol?\n• Is de rol expliciet genoeg beschreven?\n• Is er gelijkwaardigheid?

Deel deze wijze van naar het geheel kijken met je teamleden en stel een online analyse sessie voor (niet over oplossingen praten) en vul samen de antwoorden in op de volgende vraag:\n\nGeef twee taken/rollen die jou energie kosten en geef twee taken/rollen die jou energie geven.

Plaats de antwoorden onder de 4 redenen waar ze thuishoren:\n• Mijn contract bij dit bedrijf\n• De inhoud van mijn opdracht\n• De samenwerking team/anderen\n• Mijn leer- ontwikkeling binnen dit bedrijf

Stel 'ambassadors' aan om een analyse te maken en met adviezen voor verbetering te komen. Bespreek dit in een volgende sessie.

• I don't know how to improve?\n• I don't know how to be successful here?\n• I don't feel supported?\n• I don't see how I fit in here?

As a leader we are responsible for all these reasons. We all need feedback.

Feedback helps us to make sure our actions match our intentions.

Avoiding feedback is like living your whole life without looking in a mirror.

Learning to receive it is the first step. You don't have to convince anyone that they are wrong about you.

DO NOT DEFEND! When we defend we relate feedback to ourselves. We think:\n• I have disappointed them.\n• I am not good enough.\n• I am not fit for the job.\n• They don't see my talent!

Practice the following:\n\nIf you see work as an agreement on expectations (alignment on content and process) it is easier to respond on feedback by re-aligning on the expectations.

"I am sorry you are not satisfied. What have you been missing?"\n"Are you not satisfied on my content or on my process?"\n"Can we make a new agreement that we are both satisfied about?"

Asking questions well can put you on the path to solving intractable problems and will also help you connect with your team and, counterintuitively, to earn their trust. Those questions should be big in scope: What new opportunities have emerged that we don't want to miss? How might we use new technologies to change our business model?

And you should involve others in answering those questions — employees, stakeholders, and even customers. Doing so can not only help you generate better answers, it can also help you to change your organization's culture. The kind of questions leaders need to ask are those that invite people to come together to explore major new opportunities that your organization hasn't identified yet. Rather than on the existing activities of the organization. Here are some examples:

• What is a game-changing opportunity that could create much more value than we have delivered in the past?\n• What are emerging unmet needs of our customers that could provide the foundation for an entirely new business?\n• How could we leverage the resources of third parties to address a broader range of the needs of our customers?\n• How can we move from standardized, mass-market products and services to personalizing our products and services to the specific needs of each customer?\n• How can we develop supply networks that would be more flexible in responding to unanticipated disruptions in production or logistics?\n• How could we harness sensor technology to create more visibility into how our customers are using our products and use this information to deliver more value and deepen trust with our customers?

• Openness to experimentation; taking risks.\n• Ability to look beyond the rational; like looking at fear, anger, irritations and pride.\n• Willingness to take responsibility; you can shape your future.\n• Capacity for forgiveness; stop defending that you were right.\n• Self-discipline; let go of ways of thinking that made you successful in the past.\n• Ability to ask for support; share goals and listen out of curiosity and learn from others through asking feedback.\n• Invest in time and effort.

Expect that the experience will cause you both excitement and some anxiety, and be ready to have an honest conversation with your coach about which characteristics are challenging for you.

You may find that you're not yet ready to get the most out of executive coaching, or you may gain insight into what it will take for you to meaningfully develop as a leader.

(c) IMD Business School

De melodieën van Rodgers en teksten van Hammerstein hebben het gebruik van muziek in deze film, zo uniek gemaakt en daarom word je steeds geroerd. De muziek is de kracht die een plotwending geeft. Maria staat voor levensvreugde. Zij brengt weer leven, door muziek, in het strenge koude huis van de Von Trapp's. Wat je ziet en wat je hoort, wat je registreert en wat je weet, herhaalt zich keer op keer als een perpetuum mobile van het diepste verlangen naar geluk. Alles wat we diep in ons hart willen gebeurt in The Sound of Music.

Muziek en poëzie zijn zo goed geïntegreerd, dat de toeschouwer zich nauwelijks bewust is van de effectieve toonsoorten en metrums die het gemoed en niet het verstand aanspreken.

Op weg van het klooster naar de Von Trapp's reflecteert Maria zichzelf, door het zingen van het lied Confidence en bouwt ze zelfvertrouwen op, spreekt zichzelf moed in en stelt zichzelf gerust.

Ze verbindt zich met de kinderen door solidair te zijn, ze niet te verraden en ze gerust te stellen. Ze confronteert de vader en leert hem dat hij door muziek zich weer kan verbinden met zijn kinderen. En als dat gebeurt krijg ik, net als vele anderen, altijd kippenvel en rolt er een traan over mijn wang. Daarna zie je dat vertrouwen en durf hen de vrijheid geeft.

Geniet van de komende weken, kies een film die je ontroert en omarm de emotie.

Through coaching, she got an insight that it is not the job but that she is striving to satisfy an inner need for recognition based on low self-esteem. She was working extrinsically instead of intrinsically driven.

Certainly, managers aren't therapists or executive coaches, and they don't have to be. But it will help managers if you try to understand what makes these employers tick. If we do not carefully manage the often-unconscious needs of these over-performers for appreciation, they will burn out in a way that is damaging to themselves and unproductive for the company.

It wasn't until it dawned on me when I read this article in HBR: Being prolific is not about time management. There are a limited number of hours in the day, and focusing on time management just makes us more aware of how many of those hours we waste.

A better option is attention management: Prioritize the people and projects that matter, and it won't matter how long anything takes. Attention management is the art of focusing on getting things done for the right reasons, in the right places and at the right moments. So start the day with sitting back and analyze what needs to be done and why instead of when.

Nu las ik in de Correspondent dat Hoogleraar Martin Walton het "verhoudingskunde" noemt. Mooi gezegd!

Hoe verhouden mensen zich tot de dingen die hen overkomen? Hoe verhouden ze zich tot de rollen die ze spelen — werk/privé? Of de rollen die ze niet meer kunnen spelen door ziekte, demotie, ontslag of burn-out. Hoe verhouden ze zich tot die ervaring van verlies? Mijn ervaring met deze verhoudingskunde is dat de klant geleidelijk antwoorden vindt op zijn eigen vraagstuk. En dat is precies de bedoeling van de coaching. Daarnaast nog adviezen hoe het geleerde in de praktijk te brengen en voilà de klant kan verder en geeft weer meer betekenis aan zijn werk en leven.

Het valt mij, als vragensteller, juist op dat mensen meer praten dan vragen stellen. Je verhouden en je daarmee verbinden is vragen stellen en de dialoog gebruiken zodat we de ander leren begrijpen. Je zult zien dat je veel leert en dat het gesprek energie geeft.

These challenges have put a new emphasis on the importance of worker health and wellness — and not just in terms of physical health. For HR professionals, this means the future of work will include developing a stronger focus and a more holistic view of employee wellbeing, one that encompasses the emotional, mental and spiritual health of workers along with the physical.

You can read more on this subject in the HBR article "HR Jobs of the Future".

Spending weekends or holidays working undermines one of the most important factors that determine whether we persist in our work: Intrinsic Motivation. We feel intrinsically motivated when we engage in activities that we find interesting, enjoyable, and meaningful. Research shows that working during leisure time creates internal conflict between pursuing personal and professional goals, leading us to enjoy our work less. Yet, we also uncovered a solution to this problem: reframing time off as "work time" can help us maintain intrinsic motivation for our work.

Similarly to how we think of Monday as the "start of the week". When we engage in work during the time that we think of as leisure time, such as the weekend, we experience conflict between our expectations and reality, and as a result, we find our work less engaging and less meaningful.

One caveat to note is that intrinsic motivation isn't the only kind of motivation that inspires people to work. People also work because of extrinsic motivation (i.e., to receive a salary, support a family, etc.). And while working during time off has a negative effect on intrinsic motivation to work, researchers found no evidence that it impacts people's extrinsic motivation. While goal conflict associated with working on weekends or holidays undermines our capacity for finding work inherently meaningful, it doesn't change the value of getting paid or having job security. Nevertheless, without intrinsic motivation, extrinsic motivation is often insufficient to keep us content and doing our work.

The takeaway is clear: Whether we enjoy the work we do is shaped not only by the type of activities we engage in but also by when we engage in these activities. If you have to work during time off, try to reframe it mentally as work time to help you maintain your motivation. Managers can also support their employees by encouraging them not to work during time off, as our data suggests that working during time off can undermine intrinsic motivation and thus reduce the effort that employees put into their work. Understanding how to stay motivated has always been important, but as the pandemic forces many employees to work remotely and burdens them with additional demands on their time, these strategies will be particularly crucial to ensure you and your team stay as productive and engaged as possible.

HBR: Laura M. Giurge

1. Create time and space to switch off. If you have extraversion preferences, recharge by doing something active, perhaps with others (even if that happens virtually while you're social distancing). If working from home, make sure to take breaks. Go for a walk or a run if you can, or do something new and different. Some extraverts find it helpful to leave their devices in another room when they're de-stressing. Keep in contact with others, and use video, not just voice.\nIf you have introversion preferences, recharge by doing something that allows you time to reflect or that you can become absorbed in. Establish a quiet area of your home where you can work and/or retreat to. Try to limit online meetings, but ensure that you have some contact with other people.

2. Beware of information overload. If you have sensing preferences, stop and take a step back. Focus on the big picture; what's important? To avoid getting lost in the details, keep in touch with other people, and ask for their take on the situation. Don't obsess with getting every little thing right or having a perfect home working environment.\nIf you have intuition preferences, stop going through all the possibilities. Ground yourself at the moment. Try one thing at a time, and stick to it; if you are working at home, it can be easy to skip from one idea to another.

3. Create boundaries. If you have thinking preferences, consider your impact on others. For example, read through messages before you send them. The written communications of "thinking" individuals can be very direct and task-focused and may appear terse and impersonal to others. Without the benefit of face-to-face contact, they may be misunderstood.\nIf you have feeling preferences, find a balance between supporting others and looking after your own needs. That can be difficult when you are worried about the impact of the Covid-19 crisis on others, especially if your close friends and family are not around to help. Identify the supports you need and take conscious actions to attain them.

4. Find a work/life balance that suits you. If you have judging preferences, set boundaries with yourself and others regarding when you will and won't use technology at home — but be flexible when things are urgent. Turning off your devices when you are not working will most likely lower your stress levels, so make it clear to others when you will and won't be available. If the Covid-19 crisis meant that you suddenly had to change your routines, establish new ones. If you are working at home, keep "work" and "home" separate by having a designated work area and staying away from it outside of working hours.\nIf you have perceiving preferences, you might be enjoying some aspects of working from home, such as the freedom to be flexible with your hours. But don't expect others to necessarily feel the same. Avoid sending emails or requesting chats outside of normal working hours. And allow some time for other activities so that your workdays don't become overly routine. Timeboxing, or converting your to-do list into blocks of time on your calendar, might help.

Technology can empower people, but it can also make them feel enslaved. By thinking carefully about how and when to use it, you can find your own sweet spot.

John Hackston, The Meyers Briggs Company

Do you lead millennials? Then you can help them put this conviction into perspective.

Be a mentor! Create an organizational culture in which they can learn from mistakes. Gaining responsibility to develop their professionalism and control options to adapt their working conditions to their lives. The more flexible the boss is, the more motivated and loyal millennials are to their employer. Persistent myths are circulating. These young ones would be spoiled and impatient and would not accept authority. In reality....

These young people are under extremely high pressure. They don't just impose it on themselves. The step towards financial independence is greater for young people than it was for baby boomers. Fixed contracts are not self-evident nowadays and living is expensive. In addition, they often have a distorted image through social media that "everything has to be perfect".

Rising pressure to perform and the insight that human knowledge and experience are part of the formula for success in business have systematically increased the importance of mentorship. Support them on human knowledge and experience through trial and error.

In general, mentorship is a long-term relationship and a mutual learning process. The mentor needs information and experiences because the main task exists to guide the mentors in his/her growth processes and also to test self-growth. The responsibility is mutual and individual.

Uit het onderzoek TIJDSBESTEDING van het Sociaal en Cultureel Planbureau blijkt dat 45 procent van de Nederland zich gedurende de werkweek opgejaagd voelt en 10 procent 'bijna altijd.' Vijf jaar eerder, tijdens het één na laatste tijdsbestedingsonderzoek, lagen die percentages veel lager. Tijd om te leren uit het raam staren als nuttig te ervaren.

En dat is het probleem met nietsdoen. De nadelen ervan zijn overduidelijk — je verspilt tijd, het staat lui naar anderen, je leeft maar zo kort, et cetera — terwijl de voordelen een stuk minder evident zijn. Dat leert ons dat je soms beter even een dutje kunt doen. Of een bad nemen. Of pak er een instrument bij, zoals Albert Einstein. Als hij zijn werkkamer uitkwam om even viool of piano te spelen, wist zijn vrouw: Albert staat weer voor een lastig probleem. Door zich aan de muziek over te geven, en zo afstand te nemen van zijn werk, keek hij er even later weer met een frisse blik naar.

Susan Sontag schreef eind jaren zestig in haar dagboek over het NUT VAN DE VERVELING.

Wie zich verveelt, zit volgens Sontag in een 'vastgeroeste modus van aandacht.' Je kijkt vanuit een bepaald frame naar een situatie en dat frame zegt dat het een saaie situatie is. Maar wat als je nu een ander aandacht frame uitprobeert? Dus wat meer luistert, in plaats van kijkt? Of niet naar betekenis zoekt, maar de situatie tot je neemt zoals die is?

Sontag daagt je dus uit "de schuld" van de verveling bij jezelf te leggen. Het ligt niet aan de situatie, het ligt aan hoe jij deze interpreteert. Door je daar bewust van te zijn, ontdek je nieuwe vormen van aandacht. Dus in plaats van dat je een loos moment vult met Facebook, kun je ook proberen de schoonheid van dat zogenaamd loze moment in te zien.

Zoals Friedrich Nietzsche schreef: 'Wie zich verzet tegen verveling, verzet zich ook tegen zichzelf: diegene zal nooit de krachtigste verkwikkende teug uit zijn eigen diepste bron kunnen drinken.'

Bron: Ernst-Jan Pfauth / De Correspondent

Ook al lijkt het niet efficiënt we zullen met elkaar in gesprek moeten blijven over wat voor ons van waarde geldt in plaats van alleen de financiële waarde als doel te stellen. Als je je mond houdt gebeurt er niets. Je kunt...

...ruimte creëren door met elkaar in gesprek te gaan. Terug naar de waarde van het bedrijf. Hoe gaan we ons weer onderdeel voelen van het grotere geheel?

Wat betekent deze baan voor ons? Waar streven we naar? En waarom is dit waardevol? Maak een onderscheidt hoe de werkrelatie nu is en hoe hij volgens jou zou moeten zijn. Terug dus naar de verbeeldingskracht.

En… heb het lef om elkaar kritische vragen te stellen vanuit je eigen waarde behoefte. Maak ruimte om de dialoog op te zoeken.

Laat mensen zelf nadenken over hun vakmanschap en hoe ze dit zo goed mogelijk kunnen uitoefenen. Stimuleer de ongeremde nieuwsgierigheid en praat over intrinsieke motivatie.

En een stip op de horizon? Als je stappen samen zet beweegt die stip vanzelf mee.

• Voorbeeld 1: Over de jaren heen ben ik na de TU in Delft van uitvoerder steeds meer managementtaken gaan doen. Mijn werkvoorkeur richt zich vnl. op elektrotechniek en het oplossen van problemen in de breedste zin van het woord. Het samenwerken met mensen en met een team tot een resultaat komen dagen mij uit. Ik wil ergens mijn schouders onder kunnen zetten. Ik ben goed in het onderhouden van relaties en het behartigen van ieders belangen. Ik ben uitgesproken en kan waar het moet de leiding nemen. Ik werk graag projectmatig omdat het doelgericht en resultaatgericht is en er altijd een bepaalde tijdsdruk op staat.

• Voorbeeld 2: Als brand-marketingmanager werk ik veelal projectmatig en begeleid ik bedrijven door een transitie. Mensen met wie ik heb gewerkt omschrijven mij vaak als een strategische denker, resultaatgericht en no-nonsens. Zij ervaren mij als iemand die nieuwe inzichten brengt, op inhoud weet te overtuigen en die op een prettige manier beweging weet te brengen en voor verbinding zorgt. Als manager toon ik oog voor zelfontplooiing en teamontwikkeling.

• Voorbeeld 3: Ik ben een analytische manager met een passie voor toepasbaarheid. Bijvoorbeeld, het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Na het opbouwen van een brede ervaring in de zakelijke dienstverlening wil ik mijn productie hart volgen en weer terugkeren naar de industrie. Ik vind het een uitdaging een team te motiveren tot het bereiken van doelstellingen die vooraf misschien onhaalbaar leken en steun te verkrijgen voor ideeën in een organisatie.

• Voorbeeld 4: Met Hogere Hotelschool als basis en jarenlange commerciële ervaring past de zakelijke dienstverlening mij het beste. Ik ben een positief ingestelde vrouw die goed kan organiseren en plannen. Ik werk graag met anderen samen en ben resultaatgericht. Ik zoek een baan op operationeel/tactisch niveau.

• Voorbeeld 5: Ik ben een gedreven jonge vrouw met een gezonde ambitie en een positieve instelling. Ik heb oog voor detail zonder daarbij de bedrijfs-/commerciële belangen uit het oog te verliezen. Als seniorbedrijfsjurist heb ik jarenlange ervaring binnen de zakelijk dienstverlening. Veelal in een internationale omgeving waarbij ik diverse multidisciplinaire projecten heb begeleid.

• Voorbeeld 6: Met 18 jaar kennis en interesse in arbeidscontractering zie ik op dit gebied mijn toegevoegde waarde. Het inrichten van een flexibele schil en strategische personeelsplanning in de zakelijke dienstverlening hebben mijn voorkeur. Ik vind het fijn om een logistieke puzzel op te lossen; nuchter en op basis van logica!

• Voorbeeld 7: Een dynamische organisatie met uitdagingen op het gebied van klantgerichtheid is mijn omgeving. Door problematiek snel inzichtelijk te maken en deze te reduceren kom ik tot oplossingen. Daarnaast verbind ik graag mensen met elkaar en kan ik mij makkelijk in andere rollen verplaatsen. Conflicten ga ik niet uit de weg maar ik haal door humor de angel eruit.

• Voorbeeld 8 (EN): I am a senior leader with extensive experience in Logistics & Transport, Procurement and Engineering. I have worked in Management Team roles since 2000 in different multicultural environments. I am a self-conscious, empathic leader with natural authority with the ability to understand, relate to and being sensitive to customers, colleagues and other stakeholders.

First, it's important to understand that fear is a basic human mechanism. It helps us survive. But fear mixed with uncertainty can lead to something quite bad for our mental health: anxiety. And when anxiety is spread by social contagion it can lead to panic.

Taking a mindful pause works by keeping the thinking parts of our brains "online" so we can help rather than hinder. Taking a moment to pause in stressful situations, whether that means you take three deep breaths or simply pay attention to the feeling in not-anxious parts of your body (like your feet or your hands), helps ground you in calmer emotions.

Breath and ask yourself: What do I need to do this hour?

Source: HBR — Judson Brewer

The Nobel Prize winning behavioral economist Daniel Kahneman has spent more than six decades researching how people make decisions. His finding? The "lizard brain" — the primitive part of that is all about fear, fight and flight — is nearly always in charge of our decisions. So, while you might use the word "innovation" to mean "improvement," employees are hearing alarm bells ringing "Danger! Danger!" and there's no time to put a positive spin on it.

Whatever term you choose, make it about your audience — not you, not your PR department and not the next big Davos announcement. That way, innovation might actually stand a chance.

Source: HBR

Je zou zo graag een speler zijn\nMaar je staat aarzelend langs de lijn\nBang om op je bek te gaan\nJe durft niet te kiezen, je mocht eens verliezen\nZo bang om straks alleen te staan\nMaar ergens halverwege kijk je om en krijg je spijt\nLevend voor morgen raak je nu je toekomst kwijt

In de boot genomen door de zilvervloot\nSparend voor later ga je straks ook sparend dood\nEn later, later is al lang begonnen\nLater, later is al lang begonnen\nLater, later is al lang begonnen\nEn vandaag komt nooit meer terug

Spelend op zeker, tegen alles ingeënt\nSpring je braaf in het gelid\nHet verlangen afgeleerd, je gevoel geamputeerd\nBlijf je zitten waar je zit\nMaar ergens halverwege kijk je om en krijg je spijt\nLevend voor morgen raak je nu je toekomst kwijt

In de boot genomen door de zilvervloot\nSparend voor later ga je straks ook sparend dood\nEn later, later is al lang begonnen.......\nLater, later is al lang begonnen\nLater, later is al lang begonnen\nEn vandaag komt nooit meer terug

I give my clients the following assignment: Write in 6–7 sentences about work that excites you and why tasks match your personality. Describe your added value. Do not repeat what you already mentioned in your CV. Make sure the profile has your "color and signature". Be honest. Let your best friends read it and see if they would have said the same about you. Do not be afraid to mention your preferences. Mention the culture and the kind of company you are looking for. For instance: International, small, working with professionals.

Also mention what you would like to learn and what still makes you curious. Here is an example of one of my clients:

"A dynamic organization with challenges in the area of customer experience is what I am looking for. I analyze quickly and suggest solutions. I like to connect with people because I am empathic and I am curious what drives others. I am not afraid of conflicting situations. I like to take responsibility but also give responsibility. I dare to decide and have in addition a clear, open and direct communication style. I have more an eye for creativity than for details. I am analytical, entrepreneurial, decisive, people manager, and no-nonsense in my working style. I use my humor and self-mockery to manage myself and others."

• 1. Op welk gedrag van de ander werd je boos? Heb je dat gedrag benoemd of ben je boos op de persoon geworden?\n• 2. Heb je terug gegeven wat je verwachting was. En afgestemd of dit ook de verwachting van de ander was?\n• 3. Heb je iemand persoonlijk beledigd (lelijk, dik, dun, scheel, kaal, onhandig, etc)? Heb je hiervoor excuses aangeboden?\n• 4. Heb je uitgelegd waarom jij boos was? Wat jouw verwachting was?\n• 5. Heb je geluisterd naar de ander en jezelf niet steeds verdedigd om je gelijk te krijgen?

• 6. Als je tegen de ander geschreeuwd hebt weet je wat je daarmee wilde bereiken en is dit gelukt?\n• 7. Heb je de ruzie meteen uitgepraat? En zo nee heeft de tijd je iets opgeleverd?\n• 8. Als je een andere mening over het onderwerp van de ruzie had, heb je dit ook durven zeggen;\n• 9. Wist je zeker dat je gelijk had? Gelijk krijgen gaat over niet gezien en gehoord worden en niet over het onderwerp waar je gelijk op wilde krijgen.\n• 10. Bekijk met de Roos van Leary waar je tegenstander staat en op welke wijze je het beste weer samen in gesprek kunt komen.

People often have a poor understanding of what makes them happy, and this applies at work, too. Taking a step back to put these findings in perspective, it seems that early on in one's career, people appreciate a job that will bring future benefits as they continue to perform. The present job may not be ideal, as one tries to balance hard work with enough time to play. In midlife things get generally tougher: It's harder to balance work and life, and people struggle to make ends meet. But as one gets older, one begins to be more satisfied with one's present job and also to have more resources to achieve personal aspirations.

The bottom line: Satisfaction at work is influenced by factors such as benefits, pay, relationships, and commute length. But all of this boils down to two things being important, regardless of your circumstances: (1) having a life outside of work, and (2) having the money to afford it. If you have a job that grants you both of these, you might be happier than you realize.

Research by Ran Zilca

Maar uitstelgedrag kan ook functioneel zijn doordat je bepaalt wat echt belangrijk voor je is en doordat je tijd neemt om creatieve oplossingen te bedenken.

Uitstellers die last hebben van hun uitstelgedrag kunnen op basis van de functie en de oorzaak van hun uitstelgedrag ingedeeld worden in de volgende types:

A. Angst om beoordeeld te worden:\n• De Perfectionist\n• De Overwerker

B. Gebrek aan zelfdiscipline en daadkracht:\n• De Dromer

C. De strijd om de macht: de uitsteller in gevecht\n• De Uitdager\n• De Adrenalinezoeker

D. Scheidingsangst\n• De Piekeraar

De auteurs van dit onderzoek (P. Steel) beschrijven belangrijke variabelen die uitstelgedrag kunnen voorkomen:\n• Goalsetting (doelen stellen)\n• Eigen interesse verhogen\n• Energie en enthousiasme

Goalsetting onderzoek laat zien dat (a) doelen waar men zich aan verbindt, (b) doelen die uitdagend zijn, (c) korte termijn doelen, en (d) specifieke doelen, tot betere taakprestaties leiden. Onderzoek toont ook dat goalsetting gunstig is om uitstelgedrag tegen te gaan. Goalsetting lijkt vooral te helpen tegen uitstelgedrag als er veel concurrerende verleidingen zijn. Door korte termijndoelen te stellen overwint men in kleine stapjes die verleiding zodat het lange termijn doel bereikt kan worden. Zonder dergelijke korte termijn doelen, komen sommige mensen pas net voor de deadline in actie. Als er echter weinig of geen concurrerende verleidingen zijn is het positieve effect van korte termijn doelen minder sterk.

Interesse: uitstelgedrag hangt sterk samen met hoe interessant of saai we een taak vinden. Mensen die in staat zijn saaie taken vanuit hun innerlijke perspectief interessanter te maken zullen minder uitstelgedrag vertonen.

Energie: gebrek aan energie is ook sterk verbonden met uitstelgedrag. Logisch, want om een doel actief na te streven is mentale en fysieke energie nodig.

De auteurs willen het effect van deze drie variabelen op uitstelgedrag in een mega-trial onderzoeken. Daarbij wordt bovendien gekeken naar onderlinge relaties tussen de variabelen.

Methode\nVia internet worden de data van 9351 personen verzameld. Enkele relevante schalen van de korte versie van de 'Volitional Component Inventory (VCI: Kuhl, e.a., 1998) staan in dit onderzoek centraal:

Uitstelgedrag: Procrastination scale van de VCI.\nInteresse intern verhogen: Self-motivation scale van de VCI.\nDoelenstellen: Cognitive Self-Controle Scale van de VCI.\nGebrek aan energie: via twee vragen: 'ik voel vaak een gebrek aan enthousiasme', en 'ik heb vaak een gebrek aan energie'.

Resultaten\nMensen die hoog scoren op doelen stellen, eigen interesse verhogen of op energie, scoren inderdaad lager op uitstelgedrag. De data suggereren ook dat het gunstige effect van eigen interesse verhogen voor een deel via het verhogen van energie verloopt. Door het verhogen van je interesse krijg je meer energie en daardoor minder uitstelgedrag. Het gunstige effect van doelen stellen op uitstelgedrag is wat minder sterk als mensen ook goed in staat zijn de eigen interesse te verhogen. Dat komt omdat het verhogen van de eigen interesse in de taak de concurrerende verleidingen minder invloedrijk maakt. Door het relatief wegvallen van concurrerende verleidingen zijn korte termijn doelen minder zinvol als middel tegen uitstelgedrag.

Bron: Gröpel, P., Steel, P. (2008). "A mega-trial investigation of goal setting, interest enhancement, and energy on procrastination." Personality and individual differences 45: 406-411.