logo loomancoaching.nl

Brug in generatiekloof: jonge honden samen met oude rotten

In organisaties zijn werknemers uit verschillende generaties vertegenwoordigd.
Werknemers uit de protestgeneratie, de X-generatie en de pragmatische
generatie hebben op dit moment de grootste betekenis in die organisaties, de
generatie van de screenagers komt er aan.

Het niet benutten van de mogelijkheid om evolutie tot stand te brengen levert
veel onbegrip en werkenergieverlies op bij de jongste generaties. De nieuwste
generaties willen serieus genomen worden als vernieuwers van de organisatie
en het werk.

De behoefte om zo gezien te worden lijkt vanaf de pragmatische
generatie sterk toe te nemen ( 1970 - 1985). De nieuwste generaties willen niet eerst een tijdje
meelopen en dan vernieuwen. Ze willen direct leren en direct vernieuwen. Daarbij
willen ze de best mogelijke steun. Dat houdt de vaart erin, zowel in de organisatie
als in de eigen ontwikkeling. Ze willen leren en vernieuwen in ieder project, in het
dagelijkse werk. Daarmee vernieuwen ze het leren en veranderen in organisaties.
Dat is het evolutionaire proces dat ze in gang willen zetten. Bontekoning raadt
organisaties aan die evolutie actief te ondersteunen. Zo wordt een organisatie
aantrekkelijker voor zowel de pragmatische ( 1970-1985)als de screenager  ( Einstein) generatie (1985- 2000). Die
laatste generatie lijkt hier nog gevoeliger voor dan de generatie voor hen.
Mensen uit de pragmatische generatie en de screenagers leren veel door samen
te werken met anderen. Prof. dr. Wim Veen en Frans Jacobs MA geven aan dat jongeren graag leren in netwerken.
Ze leren ontdekkend en zoekenderwijs en schakelen daarbij elke keer hun netwerken
in. Verder gaan zij graag beeldend aan de slag. Zij zijn visueel ingesteld. In het boek
" Generatie Einstein"  wordt aangegeven dat de oudere generaties verleerd zijn
om het creatieve deel van hun hersenen aan te spreken als zij leren. 'Generatie
Einstein pikt de draad weer op', zo zeggen de schrijvers. Ook wordt in het
boek gewezen op de capaciteit van deze generatie om te gaan met discontinue
informatie; informatie die niet lineair wordt aangeboden, maar in delen, op
verschillende momenten en plekken. Dat zij dit kunnen, wordt verklaard door hun
internetgebruik en door het blootstaan aan ontelbare communicatiekanalen als
tv, radio en tijdschriften. In het boek staat een tabel
die het verschil tussen de ontwikkeling van mensen uit generatie X ( 1955- 1970) en mensen uit de
Einsteingeneratie aardig illustreer
De oplossing ligt echter niet in het bij binnenkomst koppelen van een jonge werk
-nemer aan een willekeurige werknemer uit bijvoorbeeld de protestgeneratie.
Het is niet zo dat beide partijen zich automatisch zullen gaan ontwikkelen door het
maken van dit soort combinaties. Bontekoning is van mening dat een jongere per
project moet kunnen aangeven wie van zijn collega's hem behulpzaam kan zijn;
jonge mensen moeten leren nadenken over wat zij willen weten en leren.
Ze moeten daarbij om zich heen leren kijken. Dat hebben zij over het algemeen
nog niet gedaan in het onderwijs. Daarnaast speelt ook de aanpak van de
interactie een rol.

De interactie tussen jonge en oude mensen op gang krijgen en er ook iets mee
bereiken, vraagt van leiders andere vaardigheden en kwaliteiten dan zij tot nu
toe hebben ingezet. Hierbij speelt intuïtie een belangrijke rol. Intuïtie werkt
alleen op die gebieden waarin iemand zelf thuis is. Intuïtie is onbewuste kennis
die wordt geactiveerd. Op het moment dat dat gebeurt, wordt zichtbaar dat de
energie bij mensen stroomt. Als iemands energie zichtbaar wegzakt, moet de
manager ingrijpen. Het kunnen zien of iemand zich ontwikkelt, vraagt enorm veel
mensenkennis. Het is belangrijk dat iemand leert zien wanneer de vitale energie
vrijkomt; op dat moment ontwikkelt zich iets. Het vrijkomen van die vitale energie
is niet voorbehouden aan één generatie; dit principe werkt generatieoverstijgend.

Volgens Bontekoning werkt samenwerking tussen jong en oud alleen als je
uitgaat van drie regels:
• De organisator moet geloven in het richtingsgevoel van jongeren. Hij moet erin
geloven dat dit richtingsgevoel betrouwbaar is.

• De organisator moet zich laten leiden door de richting die de jonge mensen
aangeven.

• De organisator is ook de schakel tussen de jonge mensen en de
expert.
Iemand moet het gevoel van de jonge mensen kunnen verwoorden; daar
heb je vaak anderen voor nodig.
• De organisator moet voortdurend verifiëren bij de
jonge mensen.
• En de organisator moet vragen stellen als 'welke expertise heb je
nodig om je idee met kennis verder in te vullen?'

• De informatieoverdracht moet volledig gestuurd worden door de jonge mensen,
daarbij ondersteund door de organisator.
• .Hierbij hebben jongeren hulp nodig. Het lukt wel via een vraag en antwoord spel met de gespreksleider.
• Ook werkt het goed als de gespreksleider ze aanspoort om eerst zelf verder
onderzoek te doen.

Scenario's over samenwerking tussen jonge mensen uit de pragmatische generatie en ervaren mensen (manager) uit de protestgeneratie
Scenario 1:
Manager houdt
eigen
visie
bewust
achter
jonge mensen moeten zelf uitvinden 'hoe het moet';
alles wat zij zeggen en presteren spiegelt de manager aan zijn eigen
(stilgehouden) visie;
manager legt hiermee (onbewust?) zijn eigen waardepatroon op;
benauwend voor de pragmatische generatie; zij zijn op zoek naar ruimte voor
inbreng van eigen waarden.
manager zit in systeem van eenrichtingsverkeer. Pragmatische generatie wil
eenrichtingsverkeer veranderen in twee- of meerrichtingsverkeer. Als het
patroon van de manager niet wordt doorbroken, dan zakt de werkenergie weg.
resultaat: onbegrip en teleurstelling bij beide partijen.
Scenario 2:
manager
presenteert
wel
zijn
visie,
interactie
met
de
jonge
werknemers
verloopt
ongestructureerd
manager presenteert ongecensureerd zijn visie aan groep high-potentials uit de
pragmatische generatie;
high-potentials geprikkeld tot meedenken; wijzen al snel de zwakke plekken aan;
manager teleurgesteld en probeert met overtuigingsstrategie de groep te
overtuigen van zijn gelijk. Werkt immers bij de eigen generatie.
interactie met pragmatische generatie verliest levendigheid; zij krijgen een
zinloos gevoel, omdat de manager de toegevoegde waarde van de pragmatische
generatie niet (h)erkent.
Scenario 3:
manager
presenteert
wel
zijn
visie,
interactie
met
de
jonge
werknemers
verloopt
gestructureerd
naast drie suggesties voor verbetering moeten jonge mensen ook drie sterke
punten aangeven;
op deze manier weet manager meer over de waarden van de pragmatische
generatie en jonge mensen meer over de waarden van de protestgeneratie;
interactie blijft levendig, beide generaties vinden ontmoeting

Aannames die ons minder succesvol maken

Zijn we teleurgesteld in de ander dan kunnen we ons afvragen of de verwachting van de ander niet gebaseerd was op een aanname.
Een aanname is een projectie van onze eigen normen en waarden en behoeftes. Een ander heeft geen idee dat wij deze verwachting hebben. Een afspraak maken vraagt dus om een dialoog, een passende ruil en afstemming hierover.
Wanner we met externe klanten te maken hebben doen we dit vaak wel. Juist in loondienst geldt deze regel nog meer. We neigen naar verkoop/bewijzen vanuit onszelf.We neigen naar een monoloog over wie wij zijn en wat wij kunnen. Maar door af te stemmen of dit is wat de klant ( interne klant)  wil horen en welke specifieke zaken voor hem/haar belangrijk zijn creëren we in plaats van een monoloog een dialoog en voorkomen hiermee een gesprek vanuit aannames.

Onze aannames zorgen ervoor dat we onze eigen rem zijn. We groeien daardoor niet in onze persoonlijke effectiviteit. Voorbeelden van aannames:

1. Mijn eigenwaarde is gebaseerd op wat anderen van mij denken.

2. Ik laat me leiden door mijn angsten en negatieve ervaringen uit het verleden.

3. Mijn toekomst wordt bepaald door het lot of door de kosmos. Ik wacht af.

4. Mijn problemen in mijn leven zijn ontstaan door anderen en zaken waar ik geen invloed op heb.

5. Ik hou van perfectie en mijn doel is om perfect te leven.

6. Als ik dit maar doe.... dan word ik gezien of gehoord en word ik gewaardeerd.

 

Staat je sociale status in je genen geschreven?

Terwijl de Franse econoom Thomas Piketty furore maakte met zijn dikke pil over ongelijkheid, verscheen er een ander boek met nog schokkendere conclusies. Als we voor een dubbeltje geboren zijn worden we nooit kwartjes. Maar dit werk van de econoom Gregory Clark kreeg weinig aandacht, misschien wel omdat zijn bevindingen nauwelijks te verteren zijn. Voor links én rechts.

https://decorrespondent.nl/1768/Je-sociale-status-staat-in-je-genen-geschreven/28067392496-85ec5d1f